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            【特稿】績效考核標準的選擇——相對或絕對指標?

            分享到:
            2019-04-25 21:45:37來源: 首冠教育

            【摘要】 如何設計適當的績效考核機制,從而更客觀、準確地衡量企業的整體業績和員工的表現與付出,是企業管理中的重要問題。本文從考核標準的精確度要求出發,闡述了不同類型指標的選擇和適用范圍,并結合中外企業績效考核設計的諸多管理實踐經驗,詳細分析了絕對績效考核的潛在問題以及過度使用強制排比和末位淘汰可能帶來的弊端,最后探討了相對績效考核設計時需考量的要素,以企業戰略為導向,確保考核體系的公平透明和一致性,以達到有效激勵員工的效果。

            【關鍵詞】 考核標準 精確度 絕對指標 相對指標

             

            績效考核標準(Performance Standards) 選擇的三個維度

            通常在設計績效考核機制時,為了增強考核激勵的有效性,我們必須考慮三個維度:

            1) 考核指標的選擇——用什么指標來評比;

            2) 相關考核方法的制定——如何評比;

            3) 比較對象的選擇——與誰比較。

            “用什么指標來評比”指的是考核指標的選擇。譬如,我們應當使用凈資產收益率(ROA)還是資產回報率(ROE)來考核管理層的資金使用和管理效率?應當使用定性指標還是定量指標?“如何評比”指的是考核期限和指標權重的選擇。譬如,使用多長期限的考核指標?使用滾動指標還是當期指標?各個不同指標間如何加權?定性指標與定量指標之間的權重應當如何?等等。“與誰比較”指的是考核評比對象的選擇。一般我們可以與事先設定的預算目標相比,或者與同儕進行對比。前者指的是絕對指標,后者指的是相對指標。

            理論上,績效考核標準這三個維度的選擇都要確保考核指標整體的精確度,考核指標要能夠恰當地反映管理層及員工真正的能力或努力程度(Banker and Datar,1989 Bushman and Indjejikian,1993 ;許定波和鄂麗麗,2018

             

            考核指標的精確度

            激勵理論的基本原則告訴我們:激勵越強,考核指標的精確度就要求越高,噪音才越小。從實務角度看,考核指標的精確度應當以該指標能否真實地反映出員工實際的努力程度或投入付出來決定。由于信息的不對稱,員工真正的投入與努力程度往往是看不見摸不著的,而績效結果都是看得到的。績效結果就是我們選擇的指標,這些指標都可以契約化地加入員工的考核設計和績效合同(Performance Contract)中。一般而言,指標的精確度受到下列因素的影響:

            用什么指標來評比

            考核指標根據類型和特征可分為定量指標和定性指標。定量指標是指可被直觀、精確地衡量的指標,如凈利率、凈利潤增長率、預算數額、銷售額、銷售增長率、單位成本、市場份額等硬指標,精確性相對較高。定量指標又可以分為財務指標與非財務指標兩大類:財務指標包括會計、金融市場的指標;非財務指標包括可以計量的環保、品質、客戶滿意度、企業戰略等指標。定性指標是指無法被精確衡量、主觀成分較高的指標,如員工的工作態度、積極性與主動性、專業能力、職業操守等,考核定性指標時,受到考核主管個人的主觀偏好、情緒、偏見的影響較大,甚至受政治操控的空間也更大,因此噪音也相對較大。

            從另一個角度來分析,考核指標可以分為投入指標、過程指標和結果指標。投入指標主要考核管理者或員工的專業能力、技術或經驗。員工的學位、資歷狀況,在品牌管理或專業知識方面的培訓,如對風控審計人員進行定期的專業知識考評,對質量管理人員的專業訓練等,都是投入指標。過程指標主要考核員工是否按照事先設定的流程、規章制度來執行業務。考核“守衛型”的崗位即風控或財務人員、安全質保人員、重要核心設施的操作員等時,選擇合適的過程指標是非常重要的,因為這類專業人員的表現與能力往往關系到企業整體運營風險,他們必須嚴格遵守事先設定的管理流程與規章制度。結果指標也就是我們所說的業績指標,這里不再詳細展開說明。

            如何評比

            如何評比涉及考核期限長短和指標權重的選擇。譬如我們應當使用三年指標還是多年指標?使用滾動指標還是當期指標?如何將不同維度的指標加總起來,即指標權重怎樣設計?不同層級的管理團隊指標的權重選擇應當如何設置?如何匹配定量與定性指標?級別越高,是否定量指標占比越高?

            與誰比較

            按比較對象的不同,績效考核的方式可分為絕對績效考核和相對績效考核兩大類。絕對績效考核,考核指標通常為事先設定的固定值,例如是否達到某一營業指標或成本目標,是否符合預設的預算要求?絕對績效考核業績評價取決于員工個人公司的表現,并非與其他員工同行企業來進行對比。相對績效考核,業績評價取決于員工同行企業之間的相互比較或排名,往往是根據整體上的名次(如前十位 )、百分比(如屬于前30%),或根據整體水準做參照(如高于行業平均水平)來決定考核結果。企業常用的“強制排比” (Forced Rating/Forced Ranking) “末位淘汰”制度均屬于相對績效考核范疇。這種同儕對比的考核方式往往能夠消除外部經濟環境和政策法規的變化對個人或企業業績的影響,使得整體考評的結果具有更高的精準性和合理性(Gibbons and Murphy1990;張錫惠、史琳娜和王萍,2017)。

            考核指標的精準度決定激勵機制的有效度。激勵經濟理論中最核心的“最大信息原則”(Informativeness Principle) 告訴我們:指標越精準,激勵的效果越強。同時,也要考慮指標的相關度 (Relevancy)Banker and Datar,1989 Bushmanand Indjejikian,1993 ;許定波和鄂麗麗,2018)。指標的選擇必須與管理層預期達到的戰略方向或者個人能力高度相關。但相關度高的指標不代表精確度高;同理,精確度高的指標,相關度也未必高。

            我們以案例來進一步說明考核指標精確度的問題。埃克森美孚(Exxon Mobil)公司2005 年凈利潤高達361.3 億美元,創美國公司最高年利潤紀錄。然而,與公司高管的巨額獎金相比,股東獲利并不樂觀。人們不禁對埃克森美孚使用的高管薪酬與績效掛鉤的激勵機制產生質疑。公司利潤的大幅上升究竟是運氣還是高管的能力使然?我們再看雪佛龍(Chevron) 石油公司的息稅前利潤和國際每桶原油油價的走勢(見圖1),二者幾乎完全一致,這表明石油企業的利潤很大程度上受到油價波動的影響。

            國際每桶原油油價和雪佛龍(Chevron)石油公司的息稅前利潤的對比

            再來看另一組統計數據, 1977  1994 年石油價格的波幅與石油行業整體的業績表現:左圖代表調整通貨膨脹后每桶原油價格的波動,右圖代表對應石油產業加總會計盈余指數的變化。可以觀察到,第一次石油危機(1980 年)以后,油價與石油產業會計盈余的走勢變化幾乎完全同步,二者間的相關系數非常高。

            根據激勵理論,強激勵的前提條件是確保指標的高精確度。高精確度的指標指的是業績指標必須能夠反映出經理人員真正的能力或投入的努力程度。合理完善的薪酬考核體系應當能夠精確地排除運氣的干擾。如果石油企業利潤起伏和油價波幅的相關系數接近80%,那么任何以利潤為基準的業績考核指標(KPI) 都存在運氣的成分。考核的結果中若運氣成分占比非常高,則違反了激勵機制設計的“信息最大原則”,其指標的精確度勢必讓人懷疑。

            類似的情況也發生在臺灣的鋼鐵行業。2005 年臺灣中鋼董事長業績分紅的股票市值折合人民幣約1000 萬元。從表面上看,“賺錢多分紅多” 似乎合乎邏輯,但是賺錢多與管理層的能力和努力付出的關聯度高低才是問題的核心所在。我們再做一個簡單的數據分析,圖是取自美聯儲數據庫的鐵礦石價格指數與冷軋產品價格指數(1982月~ 2017 月),顯然,二者的關聯度非常高,經過簡單計算,我們可以得出二者統計上的相關系數達83.6%,表明鋼鐵行業的利潤和鐵礦石的價格之間存在非常高的關聯度。

            鐵礦石價格指數與冷軋產品價格指數的相關性

            綜上,我們在考核績效指標精確度時,需要思考:

            (1) 在鋼鐵、石油和天然氣等行業,企業利潤通常受到原材料價格波動的較大影響,以公司凈利潤作為高管績效的考核指標,是否精確和合理?

            (2) 如果一個行業的利潤率受到政府政策變化影響較大,僅以利潤或銷售相關的業績指標來考評高管業績是否合理?

            (3) 哪些行業在設計績效考核指標時,排除運氣成分的影響對業績考核至關重要?

            (4) 公司高管是否應對不可控因素,譬如市場、政治因素負最終的責任?

            總之,企業在設計激勵機制與業績考核體系時,一項重要的考慮是如何盡可能地排除運氣的干擾,這涉及績效考核指標的選擇與設計問題。考核標準的選擇與設計大致可以分為兩大類:絕對指標和相對指標。絕對指標的設計要求企業管理層的業績必須與年初或季初所設定的預算或目標業績指標相比較,一般要求業績要高于年初或季初設定的目標值。相對指標的設計要求將管理層的業績與同儕、競爭對手或相似部門、產品、區域的業績來比較,最終的考核結果取決于比較排名。

             

            絕對績效考核的潛在問題:趨中現象

            絕對績效考核一般按照事先預設的目標來評價,考核指標可能是定性指標(領導力、團隊精神、客戶滿意度等)或定量指標(銷售額、部門凈利、生產成本等)。但是,當考核指標的客觀性不夠強、標準的定義不夠詳盡、評分檔次劃分不夠合理時,考核的結果往往是大部分員工的績效得分集中在“中間檔良好”區間,這就是所謂的趨中現象,也就是“通通有獎”。趨中現象會導致考核體系完全沒有激勵效果,無法分辨出被考核者的優劣。

            造成趨中現象最主要的原因是沒有人愿意當壞人。對于給下級打分的經理人員來說,除非考核體系強制規定拉開差距,他們往往傾向于給員工“中庸/還行”的評價,否則經理人員的人情世故成本(得罪下屬或同事的成本)將會很高。當考核指標中定性指標過多或考核指標項過多時(一般建議控制在15項以內),趨中現象更易發生。趨中現象會使整個考核流于形式,系統的公平性受到質疑,進而影響企業文化,形成一團和氣的大鍋飯氛圍。長此以往,劣幣驅逐良幣,有能力的員工因無法被區隔出來只能另尋機會,人才不斷外流,導致組織能力下降。

            我們來考察一個無法淘汰低績效員工的考核制度。20 世紀90 年代,美國默克藥廠(Merck)為吸引最優秀的員工,支付了高于市場平均水平的工資,底薪也高于行業中80% 的企業。默克藥廠規定員工的考核檔次共分檔,最低分分,最高分分。其中一年的全年實際考核結果如圖所示(北美約有7000 員工):員工考核得分在4檔的約占60%,得分在檔的約占37%,得分在檔的約占0.12%,得分在檔的約占1.32%。換言之,超過90% 的員工年度考核得分集中在分或分的區間內——完全印證了趨中現象。

            默克藥廠員工考評分數分布

            資料來源:Murphy,K.J. September 1990. Merck & Co., Inc.(A) & (B), Harvard Business Case ( 9-491-005 & 006),pp. 1–6.

            試想,這些員工拿到考核結果后,被評價為4+ 分的優秀人才,很可能因為沒獲得分好評而略感不公,他們具備足夠的能力另謀高就。同時,因為沒有公平有效的淘汰機制,那些低績效員工( 2 分)本來就缺乏競爭力難以跳槽,就會繼續在組織內部低效工作。可想而知,最終是杰出的員工沒被認可,低效的員工又無法被淘汰。如此考核逐年下來,員工的素質、企業整體的實力都將下滑。

            為避免上述問題,建議在設計絕對指標的考核體系時注意以下幾點:建立嚴密、客觀的指標體系,明確考核的標準細則;主要KPI 必須是客觀的硬指標,消除舞弊的空間;若需要軟指標,必須盡可能量化或有詳盡的設計,盡可能降低主管在考核員工時需要付出的個人成本。

             

            相對績效考核與強制排比

            為應對絕對考核產生的趨中現象導致無法有效淘汰低效員工的問題,一些企業在過去十幾年間采取了相對績效考核甚至是較為激進的強制排比,強制排比往往和末位淘汰同時執行。

            強制排比要求部門主管必須將員工業績根據預先設定的考評指標歸入幾個檔次(通常設計 5 個檔次)。不同檔次員工占比是事先設定的。員工被考評為最低檔次通常進入觀察或試用期。在一定的期限內(例如六個月內)無法顯著改善其表現的員工將會被辭退。因此,強制排比又稱為末位淘汰制(Ranked and Fired)。其中,最有名的案例就是GE “活力曲線”(見圖5)。GE的強制排比制規定經理人員必須評出處于末位10% 的下屬員工,而經理人員往往將弱勢或將要離職、甚至已過世的員工包括在末位10% 中。

            5  GE的活力曲線——末位強制淘汰

            中國也有許多著名的企業應用案例,例如,海爾集團將員工分為優秀員工、合格員工、試用員工三類,員工的工作表現會得到及時的評價,不符合要求的員工被降為試用員工,退到單位內部勞務市場培訓,內部待崗。2009 年,海爾集團有位副總裁由于沒有完成年初既定業績目標而被免職。此外,華為的末位淘汰制也是使用相對績效評價的典范。當然,企業中也不乏失敗的應用案例。微軟的高管曾制定了“員工大排名”(Stack Ranking) 的績效管理制度,規定每個業務部門必須按照一定的比例將員工表現劃分為不同等級。員工需要擊敗同事才能夠得到提拔、獎金或是保住工作,這種績效管理制度造成微軟的技術創新能力和市場開拓能力大大降低,甚至造成了微軟“失落的十年”。我們的實證研究發現,在美國有超過35% 以上的企業使用相對績效(Relative Performance EvaluationRPE)來考核它們的CEO(見表1)。

            1  使用相對業績評價考核CEO績效的美國企業數量

            資料來源:Gao, Zhan and Hwang, Yuhchang and Wu, Wan-Ting, 2017. Contractual Features of CEO Performance -Vested Equity Compensation. Journal of Contemporary Accounting and Economics .

             

            強制排比的潛在問題

            我們進一步探討推行強制排比產生的潛在問題及其背后的原因。

            1.員工感受的負面影響——公平性和員工心理

            咨詢公司Hay Group 的一份員工滿意度調查報告發現,企業內表現越優異的員工往往挫折感越大,因為他們認為自己是最容易被忽視的一個群體。這項針對335 家企業員工的問卷調查發現,32% 的員工認為公司縱容績效差的員工的主要原因是績效評估系統設計不當且執行時常流于形式。絕大多數經理人員不愿當壞人得罪下屬,績效評分體系日漸失去其應有作用,最終導致優秀人才外流和低效冗員的產生。

            我們來分析一下強制排比中不同評級員工的感受:被評為等的員工大多是非常優秀的人才,但在評比的過程中,他們的上司常常需要費盡心力來替他們爭取,這種必須搞政治斗爭才獲得的榮譽往往讓接受者有莫大的挫折感,因此他們雖然拿到A,可是實質上卻是等的感受。這也解釋了當企業使用相對績效考核時,有相當一部分績優員工選擇離職的原因。而被評為等的員工,則會擔心下一次輪到拿C。一般來說,被評為等的員工經常占員工總數的半數以上,也就是企業大多數員工的績效水平僅僅是符合標準或乏善可陳,所以激勵鼓舞這些員工的士氣、提升凝聚力和向心力是企業的一大要務。對于只拿到等的員工來說,他們往往認為評估不公平,認為自己的貢獻和能力都應該屬于等。

            另一個問題是歧視。強制排比容易造成種族、性別或年齡上的歧視。在美國的案例中每年有固定百分比的員工被淘汰掉,年紀較大的員工和女性員工占比較高。沒有經過仔細規劃就執行的強制排比往往會使弱勢群體成為受害者。在美國有不少企業如福特、固特異等公司(見表2),因使用強制排比淘汰而被員工告到法庭,最終在實行一段時間后廢止了這種做法。企業在設計考核體系時,應當謹慎考慮這些問題。

            2  強制排比的法律后果

            資料來源:Osborne, T.and McCann,L.A. 2004. Forced Ranking and Age-Related Employment Discrimination, Human Rights , 31 (2) :6-10.

            2.對組織學習及創新的負面影響——加劇內部競爭、阻礙交流與創新

            我們認為特殊知識的標準化,可以解決信息不對稱的問題。但在企業實操中,每個員工均處于對自身利益的保護本能之中,可能會試圖隱瞞自身所積累的專業技術、特殊知識或能力,而這些往往對生產效率的提高或價值創造有極大的貢獻。員工會顧慮到一旦這些獨有的信息、資源、技能被轉移提煉成為共享的標準化知識,他們借此擁有的特殊優勢和地位很可能受到威脅,失去協商的籌碼。因此,當員工的獎金報酬按照業績水平來支付,而業績評估又取決于相對排名時,內部競爭會加劇,員工間交流知識技術的意愿會大大地降低。使用強制排比會產生更糟糕的后果,當員工在同一領域內互相競爭,并且知道末位人員將被淘汰時,恐懼可能使員工做出自私行為,這會破壞員工間信息共享、互相學習的良性循環,形成不健康的競爭環境,不利于形成團隊合力。

            在倡導組織扁平化的今天,組織形態更多是基于項目制的團隊,以知識能力為主導,工作任務彈性化自主化,對于員工來說不再是“崗位要求我做什么”,而是“我的能力經驗下能夠做什么”,此時需要員工進行跨團隊跨部門的密切合作、信息交換和不斷學習,這恰恰是使用相對績效考核無法實現的。因此,一旦企業決定要使用相對績效考核或強制排比時,適用的任務應該是更趨向個人化“單兵作戰”、不需要過多依賴團隊合作、不需要員工間進行大量互相學習和信息交換的任務。相反,假如工作任務需要大量的跨部門合作與學習,那么實行相對績效考核或強制排比顯然弊大于利。此時,為了鼓勵交流,激勵設計的主要特征建議是:①個人激勵配合團隊激勵;②非短期、非即時的激勵給付;③能夠保障員工長期福利(可思考“步兵型”崗位相應的激勵)。

            3.政治游戲的影響——扭曲行為及組織氛圍的負面影響

            在推行強制排比的企業中,經理人員為了完成排名淘汰的指標又盡可能不得罪下屬,對于業績最差者的席位往往做出如下幾種取巧安排:

            (1) 對于業績不佳需要解聘的員工,往往在年中不會立刻將其解聘而會拖延到年底排名時歸入淘汰類;若表現不佳的員工超出規定名額,會將其保留到下一年度再進行排名淘汰。

            (2) 將年度中自愿離職、退休甚至意外死亡的員工歸入淘汰類。

            (3) 優先考慮將新進的員工放入淘汰名單。

            (4) 組織架構變動后,將臨時監管的某些非嫡系員工進行淘汰。

            (5) 為了能夠滿足指標規定份額,可能進行績效造假。

            (6) 對于績優的名額實行“輪流作東”,今年你排為最優明年輪到他人。

            這些扭曲的行為,很可能會遮掩了某些真正應該被淘汰的員工,給組織氛圍和公平性帶來負面的影響。從機制設計上來說,除可量化的客觀業績數字、業務領導評價打分之外,建議加入第三方的核查和申訴環節,如人力資源部門人力資源業務合作伙伴應該有權責對于此類排名的真實性進行復審,以防止業務領導單方面擁有排名評價的操縱空間。考核排名無論是用于掛鉤激勵、晉升淘汰還是反饋提升,都不應該是為了考核而考核、為了排名而排名,都應該回歸到設計的初衷,更真實地展現業務的本質,更有效地激勵引導員工。

            為何使用相對績效考核?

            簡言之,企業使用相對績效考核或強制排比主要目的是希望通過員工之間相對的比較來剔除外在的不確定性尤其是運氣因素對業績衡量的影響。

            何時應使用相對績效考核?

            上例中當所有員工的任務非常相似時,個體間仍存在特定的差異,經濟理論中我們稱之為內部個體的不確定性(IndividualUncertainty),也就是影響特定個體的干擾因素。譬如,手動操作的誤差、各人身體狀況的影響、不同部門管理程序的區別、主管風格的差異、對考核執行力的不同、對指標的解釋寬嚴不一等。當銷售人員所轄的銷售區域大致相同,所賣的產品也非常相似時,員工之間的業績差異不外乎是個人能力、努力程度、個體的不確定性或噪音以及外在環境變化的影響。此時外在環境的變化對行業內所有企業、部門或員工的影響是共同的,在經濟理論中,我們稱之為外部共同的不確定性(Common Uncertainty),包括外部經濟起伏,原油價格的變化,政府法規政策的突發性巨大調整、變動或整體行業形勢變化等經濟因素。

            當內部個體的不確定性能夠被控制和調整到比較一致的水平時,員工業績差異則大部分可歸咎于外在的不確定性。相對績效考核可以將外在環境變化的因素消除,能更真實地反映出員工業績的優劣。一個企業考核體系的質量決定了各自不確定噪音的大小。考核指標定義不夠清晰、標準不一致、定性指標占比過高、指標朝令夕改等都會加大各自不確定的噪音。

            需要注意的是,在相對績效考核之下,我們也會把他人的各自不確定的噪音帶到考核噪音里面。從圖中,我們可以清晰地看出,相對績效考核的主要目的就是將外部噪音過濾掉。所以,當外部共同的不確定性遠遠超過內部個體的不確定性時,相對績效考核更為適用。當外部噪音越大,外部因素對績效的干擾越強時,使用相對績效考核的有效性就越高。從績效考評機制設計的重點來看,使用相對績效考核時機制設計的重點應當在如何盡量壓低內部各自的不確定性噪音,畢竟企業無法控制外部環境因素,但是可以優化內部考核體系。

            部門之間相對業績評價

            我們來看附錄中寶鋼股份2014年股權激勵方案的設計。寶鋼股份的績效指標結合了絕對指標和相對指標,除了第三個條件是國資委要求達成的EVA屬于絕對指標外,更具挑戰性的是董事會給高管設定的兩大指標:寶鋼的平均利潤總額指標(獲利能力)需要對標國內同行,超過國內前八大鋼企平均利潤額的2.53.0倍(且倍數按年遞增);同時還要在噸鋼經營利潤上戰勝國際競爭對手,即噸鋼獲利能力必須在世界六大鋼企中排名前三位,這完全符合寶鋼“成為全球最具競爭力鋼企”的戰略目標。就股權激勵實行后寶鋼股份的業績來看,該考核機制非常有效。值得一提的是,寶鋼以噸鋼利潤排名作為核心指標,排除了市場上原材料價格特別是鐵礦石價格波動對利潤的影響。

            相對績效考核制度設計上的考量

            就相對績效考核制度的設計而言,我們要確保考核制度的完整性和有效性,必須明確什么樣的產品、作業流程、企業競爭策略、勞動力市場特征與相對績效指標是相匹配的,即相對績效考核制度設計需要考量哪些因素。

            要點 1:

            消除內部系統性的噪音

            實行相對績效考核的首要條件是要在制度設計上避免不必要的個體不確定性,下列注意事項非常重要:

            考核對象的均質性:上文已述及,進行相對排名的基礎是評比對象的水平相對一致,此時用相對排名就可以消除外部較大的噪音。我們在設計考核方式之初就應該考量排比對象(同一部門的不同員工之間不同部門之間)的水準是否較為一致。如均質性較差,就不適合進行強制排比,比如:產品多樣化、區域化嚴重;不同員工的崗位職責、工作性質差距較大;不同類型的部門之間(前后臺)工作性質差異較大等。在這些不具有可比性時,使用強制排比會有較大的潛在問題。

            考核群體的數量級:參與評比的部門人數應達到一定規模,建議至少30 人以上。從統計學角度看,樣本過小會造成波動和噪音過大,而大樣本可避免勾結舞弊。對員工較少的部門使用強制排比,不僅讓經理人員為難,也會過激地淘汰了不該淘汰的人員(可能部門排名最末的員工還好于部門的平均水平)。

            考核機制的清晰度:首先,績效指標的定義、計算方法、釋義說明都必須非常清晰,必須要有客觀、嚴謹、明確的標準來考核下屬,盡量不要留有模棱兩可的地帶或可操作空間,讓員工產生“暗箱操作”的懷疑。其次,盡量避免使用定性指標或軟指標;權重占20%以上的考核項,一定要放硬指標(激勵越強,指標越硬;層級越高,指標越硬)。若實在無法避免就需要盡可能地把定性指標量化,如客戶滿意度可以用投訴電話的數量來衡量。同時還要注意,盡量不要留有太多主觀的評價標準,如簡單制定“以直系領導的打分為準”,即便由上級評分也應該列出具體的評分要求作為指導和參考。

            考核人員的專業性:除了掌握完整的評估過程和標準,考核人員應經過適當的專業訓練,學會如何觀察、分析、記錄打分,以得到充分、全方位的信息;或者可以由不同專項不同考核領域組成的考核委員會來評審得出各項得分,以降低領導主觀打分造成的偏見和噪音。

            要點2:

            控制績效檔次 

            企業若采用相對績效考核,尤其在強制排比的情況下,績效檔次劃分不要過細,以分 5 檔為宜。

            3  兩種層級劃分: 7大類還是3大類比較合宜?

            分檔越細指標越難定:從考核體系設計的角度來看,建立明確的考核指標和分檔標準,是進行相對排比最重要的前提條件,能夠避免考核執行人員的個人偏好及主觀判斷的影響,增強考核的公平度和可信度。但檔次分得越細,層級間的差異就會越發不清晰,指標的設定也會越困難。

            檔次越多爭議越大:對執行考核的經理人員而言,檔次分得越細,區分員工績效檔次的難度也越大,尤其是存在需主觀判斷的定性指標時。相對地,被考核員工中,不滿意績效得分的員工數量也因層級細分而增加。如表3,如果檔次分為類,一定有類員工不滿意(B-G 檔員工,可能占90%);如果分大類,那么只有類人不滿意(檔和檔員工,可能占70%)。檔次分得越細,經理人員的管理和打分人情成本越高。

            實際操作上的建議:在打分時,可以用三層較粗略的分級;在績效溝通反饋時,可以告知員工屬于檔次內的細分排名水平,如檔員工(B+/B-),以作為口頭表揚和警示勉勵的依據。

            要點

            關注考核體系的公平、透明和一致性

            企業內部實施績效考核體系時,會出現人為造成的個體不確定性的影響。關注考核體系的公平、透明和一致性非常重要(張錫惠、史琳娜和王萍,2017)。

            公平性:制度的公平性在相對績效考核中非常重要,主觀認知(而非客觀)的公平乃是公平的關鍵, 而程序上的公平(Procedure Equity) 才能帶來認知上的公平(Perceive Equity)。當績效指標大多需要主觀性判斷時主管往往有較大的自由度和空間來評比其屬下。此時,個人偏好、喜好或私人關系容易介入評比的過程,影響評比的公平性。一般而言,對程序上公平的主觀認知主要受到下列因素影響:是否選擇了有效的績效衡量指標?指標的定義是否詳盡?指標的使用保持了一致性還是經常更改?

            一致性:考核指標必須保持一致,不可隨意變更,否則會徒增不確定性,也會影響公平性。即使有不可抗力因素的影響,如外部經營環境發生重大變化或企業生產技術發生重大改變等,管理層也應該向員工進行詳細的說明并進行公示。

            透明性:在績效考核的閉環管理中,很重要的一環就是在年初啟動績效考核時就將考核標準、計算方法和操作流程公示告知所有員工。

            實際操作的建議:原則上考核流程每個環節都應該公平透明,每個人應當可以知曉自己和其他同事的得分。在實操上,企業通常是根據客觀的考核標準打分,但不少還是會經過直系/跨級領導的微調。這種微調往往用于彌補現有考核體系的不足。有時候有些特殊情況沒有被考慮到,客觀的考核體系無法真實地反映員工的貢獻度。比如,微調可能考慮到員工短期投入而長期結果還未展現的苦勞,或是某些戰略性的補位和支持無法被考核體系認可,這種微調就是“硬指標+軟處理”的模式。建議在競爭性較強的崗位(如銷售類),考核得分和排名可以公示,以促進同儕間的良性競爭;但年終獎則需保密,以避免引起不必要的猜忌。

            要點

            注意強制排比下的輔助系統

            有效溝通:如前文所述,保持透明度是強制排比有效實施的重要基礎。企業應該事前就“游戲規則”包括評比標準、考核流程等與員工進行充分的溝通,作出明確的解釋,在整個考核實施過程中也應不斷與員工保持密切的溝通,以促進組織內形成高效溝通、反饋改進的風氣。甚至應該設計并真正去執行考核申訴的環節,逐步營造公開誠信與適度競爭并舉的企業文化。

            360°全方位評估:為增強制度的公平性及可信度,許多企業在執行相對績效考核時已經加入了360°行為考核,這樣,員工的考評并非僅由直屬上司一人決定“生死”,所有其他與該員工有工作合作和互動的人員,包括下屬、平級同事甚至客戶、供應商都可以對其表現給予評價,這樣做能在很大程度上改善制度的公平性問題,但這種全方位的評估需要借助于線上系統,涉及人員較廣且操作成本較高,需要根據企業自身情況來實施。還有一點相當重要,在實施強制排比的績效評估會議上,經理人員必須有足夠的“客觀證據”,使其能在所有人面前保薦自己的下屬。譬如,英特爾的強制排比制度和360°評估是同時運作的,在一定程度上能確保在績效考核過程中有足夠客觀和公平的評價,也能避免某些強勢經理或整體業績較好的部門經理替其下屬爭奪所有績優的名額,讓弱勢經理的下屬全軍覆沒。

            管理的重點:前已述及,強制排比下管理的重點應放在考評處于中間層級的員工上,讓他們知道自己的處境。經理人員應該通過全面的績效反饋給予他們明確的指引,來改進以后的表現。

            績效輔導:在績效溝通中,經理人員既要真誠地告訴員工哪些地方做得好,也要及時、具體地給出建設性意見。任何只有評價結果但未給出明確的、有針對性的建議的績效溝通都是毫無意義的。在績效輔導過程中,經理應當跟下屬一起討論,用積極的態度、開放式的問題來啟發引導,注意聆聽和換位思考,幫助員工梳理并找到改善的路徑,制訂行動計劃。

            要點

            避免遏制創新動力

            這一點我們在上文強制排比的潛在問題中已經詳細展開,此處不再贅述。

             

             

            要點 6 

            謹記“過猶不及”

            如果企業決定實行強制排比,謹記最多不應超過三年時間。強制排比的主要目的在于淘汰固定百分比的末位員工,一般而言,開始的一兩年比較容易達成目標,但連續執行三年之后,每年再要篩選淘汰固定百分比的相對低績效員工則不是一件容易的事。經過三年時間,不合格員工基本已被淘汰完畢,超過三年容易造成過度淘汰,引起員工間的猜忌。況且不同部門的業績有好有壞,不同年度也不相同,要求業績較好的部門每年淘汰和業績較差的部門相同百分比的員工顯然不公平。假如強制排比的目的在于激勵業績,維持制度的公平性是必要的前提要件,各部門淘汰百分比應依據部門業績加以適當調整。

             

            結語

            管理會計常說“你測度什么你就得到什么”,一套好的考核指標體系可以恰當地反映出管理層和員工真正的能力或努力程度,進而影響到公司整體績效的改進和戰略目標的實現。機制影響行為,績效考核機制作為企業管理的重要手段,在指標的選擇和設計上應當始終以企業戰略為導向,有效激發員工潛能,盡可能真實、準確地還原業務的本質,公正地衡量員工的付出與成績,同時輔以內控監管、文化溝通等手段,真正助力企業未來發展!

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