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            風行網:邁向戰略盈利的管理會計

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            2019-04-16 21:54:58來源: 首冠教育

               在互聯網時代,新興行業此起彼伏,名氣響、規模大而又遲遲無法盈利的行業和企業也不在少數,都說現在市場搶的是先機,投資人投的是未來,在這眾多行業中,自然少不了視頻網站的身影。

             

              一般互聯網企業如果把產品、技術、用戶和收入這四個問題解決掉,就會活得很好,但視頻企業則比一般互聯網企業更需要解決好內容和營銷這兩個問題。但直到今天,各家都還沒有把這兩個問題解決好。自從2009年整個行業掀起版權大戰之后,整個行業就仿佛走上了一條不歸路,電視每集版權的價格從幾千元竄到幾萬甚至幾十萬,視頻網站的成本自然是居高不下,虧損成為行業的普遍現象,但如果不跟進就要面臨市場份額快速下滑而被行業淘汰的風險。

             

              這是一種刀口舔血的日子,雖然花的錢是投資人的,但是投資人的耐心也是有限的,如何能夠盡快進入盈利階段,或者至少是虧損逐漸減少,讓投資人看到盈利的曙光,這是讓每個視頻網站老板輾轉難眠的一件事情,也是他們的CFO們必須邁過的一道坎。這種虧損與傳統行業由于人工、材料和融資成本上升帶來的虧損有很大不同,這個行業是新興的,企業快速發展但管理積累和規范不夠,目前正處于邊培育市場邊爭奪份額的階段,互聯網的商業模式又是以免費為主,這種情況下傳統的盈利解決思路未必能夠適用。

             

              行業態勢

             

              在中國,視頻行業起步于2004年前后,開始有超過400個市場參與者導致無序競爭,這時候的競爭主要是依靠“產品爭先”脫穎而出,隨后整個行業通過“資本競爭”進行了行業整合。

             

              隨著上一輪并購潮的完成,獨木難支的視頻網站大都找到了自己的靠山,行業競爭和商業模式也逐步趨于明朗。風行網財務副總裁何旺民介紹說,目前行業有三種生存模式。第一種模式以湖南衛視為代表,即電視臺自己組建互聯網視頻公司,并不再與其他互聯網視頻企業合作,這種模式可以稱之為“廣電人做互聯網的事”;第二種模式是一些互聯網視頻企業通過資本運作,達到獲取內容制作的資格和能力,對此可以稱之為“互聯網人做廣電的事”。

             

              去年樂視網高調宣布收購花兒影視,最近也有傳言說愛奇藝將收購華策影視,這些都屬于這一類。除了這兩類,還有第三類就是臺網融合的模式,也就是風行網長期倡導的這種模式,這可以稱之為“各自做各自擅長的事”。作為廣電系唯一一家運營9年綜合類視頻網站,風行網與傳媒集團SMG、百視通多屏聯動、跨屏融合,以及風行網目前與傳統媒體合作全力打造的開放平臺正是體現了這種協同意識。他認為,這種模式可以最大程度地發揮出各自的優勢,必將成為未來的成功模式。

             

              “傳統電視臺有互聯網轉型的需求,而獨立視頻網站生存很不容易,臺網融合的結果是取長補短,1+1>2,這種模式在國外也沒有,風行網是第一例”,何旺民說。

             

              管理深化

             

              眾所周知視頻行業還沒有通過業務實現自身盈利,風行網也是如此,由于該行業的特殊性,不得不依靠資本市場獲得資金。面對行業的快速發展以及財務管理人才的缺乏,何旺民始終將企業的戰略性盈利作為深化財務管理的目標,為此他做了一系列的舉措:

             

              1.轉變管理思維模式

             

              不可避免,任何一個企業在初始發展階段(對應視頻行業的發展軌跡是行業的“產品爭先”階段),這時公司業務單一、業務運營智能化程度較低、管理顆粒度較粗、財務與信息化部門較弱,這時的財務可能僅要求滿足當下單一業務發展的流程管理為主,即“跟得上”業務發展,無需“跑贏業務”。

             

              到了風行網之后,何旺民正趕上行業的“資本競爭”階段,要求公司財務管理以及整個公司管理從原來的僅僅滿足工商報稅上升到滿足公司運用資本手段(如財務性融資)進行快速擴張,多元化發展。為此,何旺民做了兩個階段的工作。首先夯實公司財務和業務數據基礎,強調按照權責發生制的原則核算,并為此改變財務和各個業務部門管理方式,規劃財務和業務數據,保證這些數據的及時、準確以及合理的顆粒度,做好積累。“這個過程比較累”,何旺民坦誠地說:“需要幾個來回,財務人員要理解業務,業務也需要理解財務,雙方找到一個合理的點。”這個過程大概花了半年時間。

             

              其次,在此基礎上,何旺民逐步提升財務的預測能力。每月20日以后基本可以預測出當月經營結果,資金管理也更加規范化,從而公司整個管理都更加順暢。“企業規模大了,過去是會計官,現在是財務官,財務人員的意識要先轉變,然后推動業務人員轉變,人員的意識培養好了,能力會逐步提高,花在具體賬目上的時間也少了”,何旺民說。對于這樣的改變,何旺民是非常驕傲的。

             

              2012-2013年在公司對外融資時,公司提供數據的效率非常高,不管是財務數據還是業務數據,也不管是歷史數據還是預測數據,都受到內外的好評,公司在行業的“資本競爭”階段成功地接受了SMG旗下上市公司百視通的入資和增資,為下一步的公司發展創造了機會。

             

              2.結合互聯網行業的發展方式引入資源

             

              公司經營的業務一般是可以分為兩類業務:一個是解決吃飯問題,即利潤來源,另一個是未來的模式,培育潛在的增長點。兩者的比重,在傳統行業,前者可能是90%,后者是10%,未來行業常常是虧損,慢慢滾動以后逐步會變好;但是互聯網行業后者是90%,錢是來自資本市場,投資人懂得行業和趨勢,要求先占領市場,因為互聯網的特性是贏者通吃。傳統行業競爭到一定階段后基本是保持三、四家比較大的企業,然后是一些中小企業,行業會比較平衡。互聯網就是一家通吃,“BAT”(百度、阿里、騰訊)就是這樣產生的。

             

              “所以作為互聯網企業應當保持一種獲取資源的野性,作為財務管理者,應當順應企業的這種特征,我要知道資源在哪里,必須要去找資源、找錢;互聯網的CEO和CFO配合很緊密,要善于發現未來的增長點,要配合資源展現給投資者,要建立默契的配合,共同把企業的故事給投資者一個清晰的表述”,何旺民說。

             

              天價版權、獨播劇、自制劇、UGC,這些詞的背后反映的是視頻網站對于內容的渴望和焦慮,也反映這些資源競爭的白熱化。2012年,風行網實現與國內最大的傳媒機構SMG的資本融合,2013年SMG旗下上市公司百視通對風行網增資控股,風行與SMG旗下的東方衛視、全球最大的IPTV運營商百視通得已達成深度戰略融合,全面打通內容、渠道、品牌與廣告銷售等優質資源,高舉臺網融合大旗,真正實現一云多屏多應用,從PC、移動手機、iPad、電視屏真正實現四屏互動、共融共贏的新一代視頻運營模式。當大家從最初的“產品爭先”發展到“資本整合”后,如何爭取資源就至關重要了。

             

              SMG通過百視通來和風行網合作,風行網接受百視通就是看重其背后的資源,風行網看重的是模式——把臺網融合走通。通過臺網融合戰略,風行網就擁有其他視頻網站所不具備的SMG源源不斷的優質版權庫。

             

              《笑傲江湖》、《中國夢之聲》、《中國達人秀》、《狗狗沖沖沖》這些屬于SMG旗下東方衛視標志性的綜藝節目正成為風行網內容戰略上最重要的差異化資源。此外,風行網與SMG還在體育、財經、公益和自制內容上優勢互補:如2014年,風行網聯手東方衛視五星體育打造熱血足球、精英體育、急速世界三大體育體系,風行網也會依靠百視通在影視自制方面的優勢拍攝更多微電影。

             

              在版權聯合采購方面,風行網聯合SMG和百視通利用規模優勢在影視劇、體育等重點領域的采購擴大協調效應,這也是百視通投資風行網的原因。SMG的管理非常具有市場意識,高管很多來源跨國公司,戰略和市場眼光很好。但是,何旺民也認為這個過程充滿曲折,原因在于電視和互聯網是兩種不同的人在合作,電視臺的人天馬行空,而互聯網的人具有邏輯和理性,不同思維的人怎么碰撞、怎么磨合、怎么用資本和市場的手段去做,這個需要很長的時間。

             

              3.走向盈利的努力——戰略成本管控

             

              互聯網企業的業務經營特點是業務快速變化導致經營內容變化頻繁、客戶尤其是用戶經營、特別注重差異化經營。而且互聯網公司普遍實行用戶免費策略,即通過向用戶提供免費服務來擴大用戶規模,然后把用戶作為“資源”再銷售給廣告商或相關商業機構,由廣告商或相關商業機構“買單”。

             

              因此互聯網企業具有獨特的財務特征:互聯網行業的收入不像傳統行業那樣受成本的線性制約;普遍輕資產的同時人的成本占比很大;貨幣資金在企業不同發展階段呈現極端化,即要么嚴重短缺,要么相當充沛。

             

              因此互聯網企業的成本結構和傳統企業有很大不同。何旺民進入風行網后為了戰略盈利所做的財務管理是深化管理,提升績效,其中的重點是成本管控。因為大的戰略成本如果實現一定幅度的下降,互聯網企業很可能就保本甚至盈利了,所以其他的成本就讓財務經理來處理,他的重點在就戰略成本上。對于視頻行業來說,三大成本是:帶寬、版權和互聯網共同的人力。

             

              人員成本是很大一塊,整個行業薪資水平較高,公司現在近千人的規模,這已是不小的壓力,還有其它的吸引人才的福利等;版權費這幾年持續水漲船高,一部電視劇兩三千萬,像《爸爸去哪兒》和《中國好聲音》這種影響力比較大的節目,僅網絡版權就達到2億元的水平;相比而言,帶寬的價格是比較穩定的,但所占的比重同樣很高。對于風行網而言,假如三大成本都降低10%,那么盈利就是輕而易舉的事情了,為此何旺民結合戰略發展需要做了一些執行措施,并逐步獲得其它部門的支持進一步深入執行:

             

              首先是結合政府扶持項目,獲取政府補貼和政策優惠,這對企業盈利的影響最直接,尤其是現金流。比如2012年,財務就申請了移動方面的技術創新基金,后續經營活動中財務也主動與地方政府溝通以獲得支持與扶持。

             

              其次是降低人力成本。通過對人力需求和響應成本的分析,發現從北京當地直接獲取人力資源的成本太高,同樣的薪資對于重點院校以及IT技術人員吸引力不大,用何旺民的戲稱“在為BAT培養人才”。為了未來發展,風行網希望進一步拓展研發中心,在財務的牽頭下,對成都、西安、南京等地的人力成本、生源作了對比,最后選擇了在武漢成立研發中心。

             

              因為武漢工資水平比沿海城市略低,但穩定性相對高,而且武漢著名高校較多容易獲得人才來源,同時往來北京、上海交通方便,雖然高端IT人才難以獲取,溝通問題存在,但是綜合其它成本后,性價比較高。最終由財務牽頭與有關政府部門溝通相關政策,包括落戶政策、前期規劃、引進政策、貸款政策、科技基金、稅務籌劃等,充分利用當地的政策優勢與人力成本優勢來保障企業收益。后來在外地設立子公司也是如此。

             

              另一方面就是進一步對業務的支持,將財務管理的理念滲透給其它部門。要支持業務首先要了解業務,不光是風行網,要了解相關公司,了解整個行業,整個互聯網。這個行業變化很快,對財務人員是很大挑戰,財務會請業務人員來講課,同時財務也會給業務人員做一些培訓。

             

              以收入為例,財務人員要知道收入是怎樣產生的,業務人員要知道收入是如何確認的,在此基礎上,著力培養業務人員的成本控制意識。過去業務人員的成本意識非常差,靠傳統財務去控制是不可能的。所以財務就開始給業務灌輸“誰花資源誰控制成本”的理念,變被動限制為主動控制,并且這個成本并不是追求最少,而是要最合理,也就是業務人員應該追求完成最優結果的同時花費合理的成本。

             

              在具體的項目管理上,財務也在努力提升管理的精細化,改善對市場反應的敏捷度。目前公司正在推行平衡計分卡“這些都是工具,關鍵是思路,作為典型的互聯網公司,各業務部門授權很大,擁有的資源也很多,所以激發各個層級的人員主動性就顯得非常重要”,何旺民說。

             

              未來戰略

             

              當前伴隨4G的催生以及多屏互動時代的到來,傳統電視臺的互聯網化趨勢以及互聯網視頻企業的電視化趨勢都在加速,臺與網之間在產品、內容、營銷等層面的聯動乃至融合,也都比以往更為頻密、更為深化了。

             

              隨著臺網融合的演進,整個視頻行業的產品、內容、營銷模式正在急速發生推倒重來式的變革,由此,視頻行業的競爭焦點將從以往單一的產品競爭、技術競爭、資本競爭上升到全產業鏈的競爭,并浮現出與以往迥然不同的產品形態、平臺樣貌和商業模式,這就是“全產業鏈競爭”。

             

              有鑒于此,傳統電視臺要想快速的完成互聯網化轉型,與互聯網視頻平臺進行臺網融合、參與互聯網開放平臺的內容和營銷的聯運是最佳方案。借著與互聯網的融合,傳統電視臺將在產品創新、內容升級等層面發生本質的變化:電視節目的互聯網化、引入多屏互動、為多屏生產內容,并且為用戶帶來純互聯網視角的節目。

             

              隨著臺網之間內容、產品層面的融合,最終二者的品牌也將實現融合,這也將使新的廣告聯合售賣模式走向共贏。面對以上這些機會,風行網堅持創新文化,將其納入到開放平臺中,立足于建立一個點播、直播、收費分成、廣告分成、傳播、流量分配于一體的平臺,跨越PC、移動端、OTT,達到利益共享和用戶共享兩大開放平臺原則,使得大量的傳統內容制作機構、網站可以迅速完成視頻化、移動化、新媒體化、視頻商業化。面對如此的業務態勢,好的CFO應成為業務部門的親密戰友,能夠看得和CEO一樣遠,關鍵時候能創造性地平衡公司的業務風險。

             

              “做好變革時期的財務管理工作,很重要的一點,一定要有很強的業務基礎。如果不懂業務,財務是不能夠主動地引領業務,而只能被動地跟從,何旺民說,“很多時候前方的業務部門單靠自己的力量已經沒有辦法解決出現的種種新問題了,作為最高財務負責人必須具備足夠的業務意識,能夠從業務、法律、政策和財務通盤考慮面臨的新挑戰”。

             

              風行網對財務的定位是兩個方面,一個是監控,另外一個就是服務,需要成為業務部門的合作伙伴。因此何旺民以身作則,積極參加公司的周會、例會、戰略會,并且從公司整體利益的角度給出自己的見解。

             

              “職能部門的人說‘No’很容易,但是職能部門的人必須做好服務,促進業務前行,”何旺民說。2014年2月28日,行業領頭羊優酷土豆集團(NYSE:YOKU)公布了2013年第四季度及全年未經審計的財務報告。優酷土豆集團第四季度財報顯示,按非美國通用會計準則,優酷土豆2013年Q4凈利潤4420萬元。這是自2012年Q4優酷和土豆并表后,首次實現季度盈利,這也讓整個行業看到了盈利的曙光。但是客觀的說,盡管自制劇和移動端為視頻網站打開了盈利窗口,但要真到行業性的持續盈利,這還需要這些企業的管理者們堅持不懈的努力。

             

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