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            中鐵CFO楊良:將管理會計精髓 植入項目精細化管理

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            2019-04-14 20:37:33來源: 首冠教育

            導讀:管理會計體系建立是一項較前沿的探索。在進行管理會計體系搭建時,需要全面開展宣貫、培訓活動、轉變觀念;實施管理會計需要各個部門的配合,目標一致,共同努力。在建立管理會計體系時需要對上述幾個環節重點關注,才能使管理會計在項目管理中發揮更大的價值。

             

              修建近8萬公里鐵路,占全國鐵路總里程的三分之二以上;建成電氣化鐵路接觸網5萬多公里,占全國電氣化鐵路的95%;建設高速公路7千多公里,約占全國高速公路總里程的十分之一;參與建設全國五分之三的城市軌道工程、9000多座大橋、6800隧道以及機場、碼頭、地鐵、市政工程等項目的施工,數萬項大型工程項目遍布全國和全球60多個國家和地區……這就是在《財富》“世界500強企業”中排名第71位的中國中鐵股份有限公司(以下簡稱“中國中鐵”)在成立至今60余年的顯赫成績。

             

              與國內很多企業集團一樣,中國中鐵早早就踏上了多元化發展的道路,旗下業態已覆蓋到基建、勘察設計、工業制造、地產、資源、金融等10多個領域。然而,作為我國綜合性建筑行業的“巨無霸”,基建始終是中國中鐵最核心的業務板塊,是其收入的主要來源,也是其管理的重點和難點。

             

              近年來,隨著我國鐵路、公路和軌道交通事業,尤其是高鐵項目的迅猛發展,中國中鐵承接的業務種類日益復雜、工程項目漸趨龐大。如何通過內部的精益化管理提升效率和盈利能力,既是擺在中鐵面前的一道難題,亦是整個建筑施工業亟待破解的共性問題。

             

              借外腦 試水精細化管理

             

              財政部管理會計咨詢專家、中國中鐵股份有限公司總會計師楊良表示,受施工企業的經營特性影響,財務管理工作面臨著諸多復雜難題。

             

              比如,基建施工周期一般很長且多為戶外作業,自然環境對工期和成本影響很大;施工過程中,業主的要求有可能經常變化,對項目的管理要求較高。此外,施工企業主要實行項目制管理,管理體系復雜,管理鏈條較長,管理要求難以有效貫徹。

             

              “這些因素直接導致基建行業的管理基礎相對薄弱、管理體系相對粗放,進而造成項目成本控制困難、企業盈利水平較低。”楊良表示。

             

              在分析施工企業的生產經營特點與財務管理難點等共性問題的基礎上,楊良也充分考慮到中鐵當前面臨的個性化難題。一方面,中鐵每年有數千個項目,涉及上萬個核算主體,而且項目地域跨度大,財務管理溝通協調困難;另一方面,中鐵的業務種類越來越多,很多項目都在人跡罕至的地方,造成精細化管理和集團財務管理集中管控的困難。

             

              為了更好地適應市場形勢變化、提高抵御風險能力、保證企業運行質量和經營效益,中鐵在探索精細化管理過程中發現了“管理會計”這一法寶。

             

              管理會計以提高效率、有效利用資源、優化工作流程為核心,以全面預算管理和成本管控為精髓,因此,當仁不讓地成為中鐵加強內部精細化管理、提升內部效率和盈利能力的最佳選擇。

             

              依托外部咨詢公司和軟件平臺,中鐵正在建立起一套符合施工企業特性的管理會計體系,并且將管理會計體系的觸角延伸到項目部層面。值得一提的是,中鐵在集團內部大力推動全面預算管理和成本管控體系建設的同時,特別在基層項目部加強全面預算管理和項目成本管控等方面進行了一系列的精細化管理實踐。

             

              “由于項目部體制是施工企業的主要組織形式,因此,其管理會計體系的建立必須立足基層項目部,圍繞項目成本管控這個核心環節開展預算績效管理及成本精細化管理。”楊良如是說。

             

              重預算 創三位一體編制模型

             

              在楊良看來,預算管理是企業管理會計體系的核心,同時,要做好預算管理,最關鍵的就是做好預算管理的基礎工作,即預算編制工作。

             

              在全面預算管理方面,中鐵在項目部的預算編制環節建立了“項目全周期預算+年度預算+季度/月度滾動預算”三位一體的預算編制模型。

             

              顧名思義,全周期預算即預算覆蓋“全周期”,其以項目責任成本為核心,體現了項目全周期時間跨度的收入、成本、資金等的整體預算。年度預算則“按年”編制預算,其根據工程項目具體施工內容,按單位工程、分部分項工程將產值、成本等分解落實到工區作業隊,同時根據業務的類型增加了分包預算、材料采購預算、機械租賃預算等內容,并按季度進行預算編制。

             

              “此外,在預算執行過程中,我們也充分考慮到由于項目變更、市場環境、經營條件、政策原因等客觀因素的變化,致使編制預算時原部分假設因素、基礎條件發生變化,因此,通過建立滾動預算機制,保證在項目年度預算目標不變情況下,各季度/月度的預算目標更符合生產經營活動實際情況”楊良表示,這樣做的好處是使預算既有剛性又有彈性。

             

              考慮到項目成本預算及后續管控更具落地性和可執行性,原先從業務到財務的邏輯顯然不能滿足需求,中鐵預算編制模型基于“項目”、以業務預算驅動財務預算。

             

              “這是因為施工項目的業務預算核心是成本預算,而成本預算又貫穿整個項目的始終。中鐵將反映工程實體消耗和措施消耗的分部、分項工程量清單納入進整個預算體系中,即通過‘量*單價'的模式分別進行人工費、材料費、機械使用費、措施費等預算。”楊良表示,為了解決各項目對工程量清單管理各異的現實問題,他們還建立了統一的工程量清單字典,規范項目管理。

             

              在基層項目部成本控制中,中鐵啟動了工程項目精細化管理工作,對構成項目成本的人工、材料、機械及間接費用進行過程管控。

             

              按照施工項目的特點,“合同”成為整個成本控制的主線。在合同簽訂時,通過工程量清單、責任成本數量、單價進行源頭控制;在合同執行過程中,以合同為控制依據對作業的量、單價進行控制,并提出結算申請;最后項目部根據結算申請及月度資金計劃進行資金支付。

             

              中鐵還搭建了統一的信息化系統平臺來固化預算管理體系和成本管控體系。借助信息系統,不僅將預算編制、預算控制、預算分析進行完美結合,還使項目成本管控手段更加有力;最終規范了項目管理行為、健全了項目管理體系、提高了項目管理水平和盈利能力。

             

              建體系 三條經驗促增長

             

              借助管理會計體系,中鐵在降本增效、提升盈利能力方面取得了顯著成績。

             

              8月30日晚間,中鐵發布了2015年中期業績報告。盡管受房地產市場調控影響該公司上半年營業總收入略有下降,但作為公司營業總收入主要來源的基建建設業務收入同比增長了3.5%,海外實現營收同比增長11%。在凈利潤方面,上半年實現歸屬于母公司所有者凈利潤48億元,同比增長18.31%;二季度實現凈利潤27.3億,同比上升21.8%。

             

              研報顯示,受益于持續推進的工程項目精細化管理工作,中鐵不斷夯實工程項目基礎管理,注重生產要素的集中管控,成本費用得到有效控制,其中銷售費用率和財務費用率均有顯著降低,盈利能力進一步增強。公司綜合毛利率顯著提升0.7個百分點至11.1%,為上市以來同期最好水平。

             

              結合多年來的實踐心得,楊良總結出了施工企業管理會計體系建設的幾點經驗。

             

              第一,就是以全面預算管理體系為主抓手,在項目部層面構建管理會計體系。

             

              全面預算管理的方法體系與現代企業制度的要求一致,其核心均是各層級、各環節各負其責、有效制衡,決策與執行分離、各司其職,從而降低企業的決策風險,提高執行力。

             

              作為施工單位最核心的項目部,選擇全面預算管理體系為主抓手構建項目部層面的管理會計體系,能夠有效引導項目資源的合理配置,控制潛在風險;而當預算環境基礎較弱時,從最開始的財務預算不斷往前端收入、成本等業務去整合,有助于加強項目經營管控的力度。

             

              第二,就是以工程項目成本管理為突破口,在項目部層面推動管理會計體系不斷深入。

             

              眾所周知,管理會計體系建設是一項長期而復雜的系統工程,需要統籌規劃,抓住重點,分步實施,持續推進,不斷深化。雖然施工企業各工程項目管理上差異較大、管理方式和管理模式各不相同,管理的深度和廣度也有明顯差距。但如何有效的進行過程成本控制,提高項目效益則是所有基建項目部核心關注的問題,因此選擇以工程項目成本管理為突破口,是基層項目部推動管理會計體系建設最好的切入點。

             

              通過工程項目成本管理的體系建設,可以在項目部層面建立起一個系統的管理體系、統一的管理制度、規范的管理標準和有效的管控機制。

             

              第三,就是利用信息化工具,提高管理會計體系執行效率。

             

              工欲善其事,必先利其器。管理會計的落地離不開信息化手段的支撐輔佐。信息化工具能夠將制度轉化為電子流程,同時將各類管理規則固化到環節中,強化監控管理,促進規范化。

             

              “通過信息化系統搭建,可以固化標準流程,統一數據口徑,實現數據共享,提高基層人員工作效率。”楊良表示,同時,信息化系統還能拉動管理水平的提升,能促進過程管理的標準化、制度化、規范化,強化精細化管理,促進基礎管理水平提升,最終有利于項目效益的實現。

             

              在楊良看來,管理會計體系建立是一項較前沿的探索。在進行管理會計體系搭建時,需要全面開展宣貫、培訓活動、轉變觀念;實施管理會計需要各個部門的配合,目標一致,共同努力。在建立管理會計體系時需要對上述幾個環節重點關注,才能使管理會計在項目管理中發揮更大的價值。

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