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            中興通訊執行副總裁、CFO韋在勝:左手管理會計 右手技術

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            2019-04-12 23:24:34來源: 首冠教育

            2014年3月18日,工信部正式發放第四代移動通信技術(4G)牌照的百日之慶,中國聯通宣布其4G正式商用,國內三大運營商全部跨入4G時代,4G終端“大比武”正式拉開帷幕。

                中國聯通的終端“戰友”,正是中興通訊——我國最大的通信設備上市公司,也是全球領先的綜合通信解決方案提供商。
             
            管理會計
             
                我就是在這個時間點重逢中興通訊執行副總裁、財務總監韋在勝,他依然干練、嚴肅,像技術高管多過像財務高管。事實上,在和《新理財》日漸熟識親密的這些年,他對外發表的言論中,關于技術的幾乎和關于財務管理的一樣多。更多時候,他喜歡把這兩個方向交融思考。
             
                FCMM理念的提出,正是力證。

            FCMM模型的前世今生

                在軟件開發領域有一個最權威的評估認證體系——CMM(Capability Maturity Model for Software),即軟件能力成熟度模型。它將軟件過程改進的進化步驟組織成5個成熟度等級,每一個成熟度等級為繼續改進過程提供一個臺基。如此,便為軟件過程不斷改進奠定了一個循序漸進的基礎。

                當“如何有效實施集團財務管理、整體提升集團各成員單位的財務管理水平”這一令集團公司CFO頭疼的大挑戰擺在韋在勝面前時,他不由將目光投向了這個技術類的評估指標,創新性地將CMM理念和經典管理學模型結合,并引入財務管理能力評價體系,帶領自己的團隊,成功開發出財務管理能力成熟度模型(Capability Maturity Model for Finance,以下簡稱FCMM)。
                FCMM模型覆蓋了管理會計工作的全流程,全面總結了財務工作所涉及的11個流程域,包括財務團隊建設、財務信息化建設、財務內部控制、會計核算、稅務管理、資金管理、財務預算管理、業務決策與支持、成本控制、籌資活動、投資活動。它將財務管理水平的成熟度由低到高分為5級,即初始級、已管理級、已定義級、可預測級和優化級。韋在勝在FCMM模型中設計了一套操作性極強的評分方式,測評人員可依據評分標準,完成相應的測評流程。
             
                FCMM模型的每個流程域均包含PDCA循環理論中計劃(Plan)、執行(Do)、檢查(Check)、處理(Action)4個實踐內容,其在FCMM項目模型的反映,即制度建設、人員組織、業務模塊、檢查/審核反饋這4個實踐內容。FCMM模型進一步將每一個管理領域劃分為多個關鍵指標,用于闡述在該領域所關注的業務流程管理重點。并利用各關鍵指標的典型行為,區分出這些關鍵指標在不同的成熟度級別中的不同表現,從而判斷這些關鍵指標所處的成熟度級別。每個流程域的這4項實踐內容評審意見將作為流程域的定級依據。在實踐的過程中,通過對模型的不斷修正,使得整個測評體系的科學性和實用性得到持續優化。

                通過FCMM測評的實施,中興通訊集團實現了集團財務一體化管理目標,加強了對子公司的財務監控,提升了集團整體財務管理能力,并方便共享子公司優秀的財務管理經驗;對子公司來說,提升了自身的財務管理能力,同時也促進了子公司財務與業務的協同,加強了財務隊伍的建設。

                FCMM模型為財務管理提供了一個全面的標準化框架體系,可以在短時間內實現財務管理模式的移植和復制,其應用領域已經超出了財務管理。獨立企業可以利用這套體系和方法提升自身財務管理能力;集團公司可以利用這套體系和方法對旗下子公司的財務管理能力進行評價;咨詢公司可以利用這套體系和方法制定出企業的財務管理方案,幫助企業提升財務管理能力。

            價值守護與創造理念
                韋在勝說:“在管理上,我比較看重兩大方面,一是觀念,二是工具。”如果說,FCMM是他為中興通訊打磨出的先進工具,那么,“價值守護與創造”理念,就是他在觀念上的貢獻。他在對中興財務全體員工提要求時說:“在做好公司價值守護者的同時,我們要把傳統的財務管理工作變成一種市場競爭力,為公司和客戶增值,幫助公司快速成長。”
                韋在勝說,公司的經營主體就是“價值”,提倡公司整體利益至上,把關注點放在終極經營目標上,會讓財務工作目標更加清晰,也能讓財務員工充分感受到自身工作的意義與價值,并為此努力和貢獻力量。同時,“價值守護與創造”理念,將推動財務工作從公司經營目標出發,使財務職能擔負起公司經營目標和取向,并成為其努力的方向。
             
                “價值守護與創造”理念的實質,就是希望財務實現從傳統到現代的變革和創新,實現對公司戰略和業績的更有力支撐,甚至是直接創造業績,提升財務在公司整體經營框架中的地位與價值。
                 守護和創造的訴求點都是“價值”,實際上就是經營。財務“價值守護與創造”理念包含兩個層面的意義:首先,財務要守護住公司價值,反映經營成果,算好賬,理好財,監管好;其次,要思考如何在工作過程中找到價值空間、如何讓價值最大程度地釋放出來。
             
            在“價值守護與創造”理念中,韋在勝把員工的貢獻分成了4個層次。
             
                一是專業層面,即做好公司價值的守護者與創造者,給傳統的財務工作注入新的理念,從理論到實踐為財務這個傳統的專業領域注入更多現代科技及創新元素,為公司經營發揮更大的價值與作用。

                二是企業層面,即通過中興財務理念再創造,為整個古老的財務專業做一些理論和實踐貢獻。在理論層面,分析企業的價值構成樹形結構,觀察并找到“傳統企業財務工作如何創造公司價值”的演繹點;在實踐層面,要分析并落實價值守護的側重點和價值創造的關鍵點。

                三是業務層面。“之所以要求有‘價值守護與創造’的理念,是因為與公司經營終極目標越靠近,工作就會越有意義。所以,應調整財務各模塊的關注點,讓大家了解到是為了怎樣的經營目標所服務,讓大家認識和理解到:基礎的賬務處理工作通過提升效果,幫助企業釋放更多的精力投向經營管理,實際上也是在實現創造價值。”

                四是個人層面。用韋在勝的話說,就是希望大家感受到自己工作的價值和意義——都是在守護和創造公司價值,為支撐這一目標做努力。

                根據韋在勝的要求,中興通訊財務團隊在內部圍繞“價值守護與創造”理念進行了專項宣傳與研討,發動各模塊財務人員去思考、理解和交互討論,共同豐富完善這個新思維的內容和含義。為進一步擴大該理論的影響力和覆蓋度,中興財務組織了分層級研討活動,從個人、科室、部門等多個維度開展研究,并通過標桿企業最佳實踐學習、征文比賽、宣講比賽、“管理干部談價值守護與創造”等活動,配合網絡論壇、主題活動、日常宣傳等進行推送,希望通過以上系列活動推動整體觀念轉變,讓財務人員從全新角度去思考和認知財務在企業價值守護與創造中扮演的角色和發揮的作用,促進員工和組織整體績效提升。

                中興通訊的財務部門應用引導、固化、更新手段促進“價值守護與創造”理念在各項財務工作中的落地,在理念層、制度層、行為層推進以“價值守護與創造”為核心的價值文化體系構建,推動了思想理念體系的整體一致性,促進了工作效率提升及公司戰略落地。

            漂亮的成績單

                對于公司戰略運營及財務管理,韋在勝的經驗不只停留在理論層面,在實務上,他同樣擁有非常漂亮的成績單。

                他曾推動企業融資創新,增加公司核心競爭力。

                根據電信市場及金融市場的形勢,韋在勝及時整合國內外各層面資源,實現了融資業務創新。1996年,他創造性將出口買方信貸融資理念引入國內電信市場,創新并逐步大規模推行國內買方信貸融資模式,既解決了當時國內電信產業快速發展所面臨的資金瓶頸問題,又推動了中興通訊市場銷售及貨款的快速回籠,有效降低了風險。

                在國際融資方面,他于2003年成功運作了中外資銀行聯合出口買方信貸項目,這是中國國內首例中外資銀行聯合安排出口買方信貸業務的案例,被著名專業媒體評為“2003年全球十大最佳出口貿易案例之一”,成為中國企業“走出去”的融資典范。

                他曾推動中興通訊作為國內首家“A to H”股發行上市,實現資本國際化的歷史性突破。

                2004年底,中興通訊H股在香港聯交所成功上市。該項目從正式啟動到成功完成,僅僅歷時9個月,是一次效率極高的融資活動。同時,中興通訊取得了極佳超額認購倍數(香港公眾253倍、國際機構23倍),以價格區間最高端價格(22港元)發行。H股上市后,股價即時最高,且表現良好。中興通訊也成為境內首家A股上市公司成功實現在香港主板上市的公司。這是一次成功處理境內外投資者關系、全面展示企業核心競爭力、提升公司國際品牌影響力的成功實踐,為中興通訊未來在國際資本市場上更大規模的運作奠定了基礎。

                他曾完成公司股權分置改革,為中興通訊完善市場化及規范化運作建立良好的基礎。

                對于國內上市公司而言,股權分置改革工作是一項難度極大的工作。而中興通訊需同時面對A股和H股的投資者,難度更大。韋在勝帶領自己的團隊認真地策劃和運作,令《中興通訊股權分置改革方案》在2005年底高票通過,A股流通股股東參與率達到77%,贊成率達到98.9797%,創下了國內資本市場全面股改后的新高。股改前后A股投資者情緒基本穩定,無香港投資者對股改提出異議。中興通訊股改項目發生的相關費用在已實施股改的上市公司中幾乎處于最低水平。通過股權分置改革,徹底解決了中國資本市場存在的根本性障礙,使非流通股股東實現流通,原非流通股股東與流通股股東的利益一致。中興通訊股權分置改革工作圓滿完成,為公司今后的資本市場運作和股權激勵機制優化打下良好的基礎。

                他曾領導實施國內最大規模的上市公司股權激勵計劃,強化了長期激勵手段。

                2007年3月,中興通訊第一期股權激勵計劃獲股東大會批準實施。98.96%的支持率(H股更達到了投票股東100%贊成)反映了各界對公司和股權激勵計劃的認同。在滬深300指標股成員中,中興通訊成為第一家實施股權激勵的科技股公司,有利地支持了公司的發展。通過股權激勵計劃,公司完善了長期激勵手段,降低了未來現金薪酬支出壓力,增強了股東價值關注,提高了公司凝聚力,為公司長期戰略的實現提供了企業導向和人力資源機制的支持。

                他曾實施成本領先戰略、提升企業核心競爭力。

                成本領先戰略是中興通訊的核心基礎戰略之一,韋在勝就是成本領先戰略的“規劃設計師”。他提出了成本領先戰略推進3個階段:首先,以傳統的成本降低為主導的成本持續優化;其次,以滿足客戶需求為主導的市場和產品選擇;再次,基于人力資源成本優勢基礎上的產品和服務的輸出,借以引導客戶需求,創造核心競爭優勢。

                在這些思想的指引下,成本領先戰略工作開展有聲有色,取得了良好的成效,成本文化也逐漸深入人心。成本領先戰略的有效執行強化了中興通訊的核心競爭力。

                他曾優化內部流程、提升財務管理效能及水平。

                從公司成立開始,中興通訊的財務工作一直在國內、國際市場開拓及公司的高速成長中扮演著重要的角色,為公司持續、穩健、高速地增長發揮了重大的支撐和牽引作用。財務工作也隨著公司的發展在不斷地整合、學習和提高,包括財務流程的優化、財務信息化建設、全面經營預算的完善、企業資源規劃(ERP)項目的實施等。尤其值得一提的是,中興通訊在國內企業中率先引入財務集中共享管理模式(SSC),成功建立集團財務共享服務中心,在財務票據實物流、影像管理、專業化、標準化等方面實現國內多項創新和領先。內部業務流程的整合、集中簡化及優化與再造,大大提高了業務運作效率,降低了財務運作成本,全面提高了財務服務和管理水平。

                他曾強化財務信息化管理,提高會計信息質量和利用效率。
                韋在勝一向重視和倡導會計信息化建設工作。順應經濟全球化和會計國際化的發展需要,他所領導的中興通訊財務信息化工作水平不斷提升和發展,在業界享有良好的聲譽。其主導推進的ERP實施項目,為中興通訊構建了會計信息一體化管理平臺,為集團化、國際化的財務管理打下了堅實的基礎,在會計信息化領域有較大影響和較高的地位。

                2008年11月,韋在勝被財政部聘為中國會計信息化委員會委員、XBRL中國地區組織指導委員會委員。

                在韋在勝的帶領下,中興通訊的財務工作不僅在公司內部取得了肯定,憑借卓越的成就和素質,中興財務同樣贏得國內外同業的廣泛認同。2007年11月,CIMA將“最佳中國合作雇主”獎項授予了中興通訊,這也是中國本土企業首次獲得這一全球性管理會計大獎。CIMA指出,中興通訊能卓有成效地利用國內市場賦予的低成本優勢和海外市場的發展機遇,通過管理和技術創新,大力開拓國際市場,在不斷鞏固和擴大國內市場份額的同時,成為為數不多的真正“走出去”實現國際化運營的國內企業之一;同時,中興通訊在財務管理人才方面實行先進的國際化戰略,實現了財務穩定和價值創造。業內人士稱,這項榮譽樹立了中興通訊尊重人才的企業形象,也代表中興通訊財務人員正以卓越的成就和素質贏得更多的國際認同。

                5個月后,在由新理財雜志社主辦的“2007中國CFO年度人物頒獎典禮暨第四屆中國CFO高峰論壇”上,韋在勝作為“年度十大CFO”之一接過獎杯,笑言“它沉甸甸的” 。

                稱呼影響了財務角色

                作為一名財務管理的理論先鋒與實踐高手,韋在勝也常常超出公司層面,思考CFO群體整體的職能與定位。談及此事,他不禁收斂了笑聲。

                在他看來,中國的高級財務管理者可能是總會計師,也可能是財務總監,但要真正達到CFO的層面,很難。“我們常常對技術和市場非常重視,卻只把財務看成是管理的一個分支。這樣的定位對財務管理者做了很大的限制,而且制造了一種氛圍,讓他們在公司決策中無法擁有相應的地位,讓財務功能無法全面發揮和發展。”

                他認為,CFO在公司的地位將極大影響公司的財務管理,進而影響整個公司的戰略管理高度。“中國的中央企業中,財務團隊的領導者是總會計師,有些總會計師連副總級別都沒有,也不是黨組成員,在集團運營中能發揮的作用當然有限。”韋在勝說,“在西方,并沒有總會計師這個職位。歐美企業的CFO權利非常大,發展空間也比較大。”
                在一次中央電視臺的訪談節目中,韋在勝開玩笑說:“CFO和CEO,你別看就差一橫,這一橫差得太多了。CEO的‘E’,下面是平的,所以CEO地位是穩固的,定位也是準確的;CFO的‘F’,下面是單腳站的,所以CFO的地位是搖擺的,是不穩固的。”
             
                韋在勝認為,中國大型企業,尤其中央企業有必要重新討論總會計師(或者說CFO)的崗位定位、職責與任職要求,這不僅僅是一個稱呼的問題。
                “大家覺得,CFO這個角色的任務就是把賬做好,基本的財務管理做好就可以了。這是一個無形的職業天花板。在我們中國的企業中,就算一部分人承擔了比較重要的職能,或者發揮了比較重要的作用,也是偶發性的,不是系統性的,不能代表趨勢。事實上,國外有很多大型企業的CFO最后會走向CEO。假如有這個路徑,這個行業里必然會有更多的人才。這個導向意義非常重要:職業前途有限,優秀的人就會望而卻步;如果不能吸引好的人才加入,這個群體就無法創造更多的價值。”

                正是基于這樣的憂慮與責任感,韋在勝不僅在公司中承擔了更多職責,盡最大努力扮演適合于CFO定位的角色,還把這個理念傳遞給了身邊的財務從業者。
             
                “我告訴我的團隊成員,在中興通訊的財務軌道,我會給你很多超越傳統意義的東西,你會比在其他軌道成長得更快。”最后,韋在勝面帶微笑堅定地說:“我們的改變,要從自身做起。想達到理想,還要繼續努力。”

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